Die Portfolioanalyse ist ein Managementwerkzeug, um Grundlagen für unternehmerische (Strategie-) Entscheidungen hinsichtlich verschiedener Entscheidungsparameter zu erarbeiten und in übersichtlicher Form darzustellen.

 

Zunächst ist es wichtig, sich dem Begriff  "Portfolio" zu nähern. Ein Portfolio (aus dem Lateinischen portare= tragen und folio = Blatt) ist im ursprünglichen Sinne eine Mappe, die verschiedene Geschäftspapiere enthält. In der Finanzwelt ist der eng verwandte Begriff "Portefeuille" = Brieftasche sehr gebräuchlich. Er bezeichnet heute die Mischung verschiedener Anlageformen oder ein Bündel von Investitionen.  Ein Immobilien Portfolio ist demnach die Mischung verschiedener Immobilienobjekte. Schon hier wird besonders klar, dass die Qualität eines solchen Portfolios immer von verschiedenen Qualitätsparametern geprägt ist, die man nicht ohne weiteres vergleichen kann. Die Portfoliotheorie untersucht beispielsweise die  Zusammensetzung eines Anlageportfolios hinsichtlich der Ertrags- und Risikomponenten. Will man die Zusammensetzung des eigenen Anlage Portfolios  optmieren, so sind Annahmen hinischtlich dieser Parameter zunächst Voraussetzung, um eine optimale Zusammensetzung zu bestimmen. In der Praxis wird es bei dynamischer Betrachtung mit Bilick auf die zukünftige Entwicklung immer zu einer Mischung der einzelnen Objekte kommen.

 

Auf die Aktivitäten von Unternehmen (Produktion, Vertrieb, Marketing) bezogen, ist das Portfolio etwa das Bündel aller Produkte- und Leistungen,  ein Bündel von Projekten oder auch einzelner Marken.

 

Für das Managment ist es demnach wichtig, die Zusammensetzung dieser Portfolios vor dem Hintergrund der Strategie des Unternehmens so zu bestimmen, dass die zukünftige Entwicklung optimal und wirtschaftlich ertragreich verläuft.

 


Entscheidungen unter Unsicherheit:

 

Da sich jedes Unternehmen in unsicherem, volatilem Fahrwasser befindet, handelt es sich bei Portfolioentscheidungen immer um Entscheidungen vor dem Hintergurnd einer mehr oder weniger unsicheren zukünftigen Entwicklung.

 

Freilich kann man sich dazu im Management im Team zusammensetzen, die Fragstellung auf den Tisch bringen und dann im Gespäch unter Zugrundelegung der Erfahrungen und Kenntnisse jedes Gesprächsteilnehmers seine Portfolioentscheidungen treffen.  Das ist nicht die schlechteste Methode, sofern sie systematisch abläuft, schriftlich in offener Abwägung der Argumente dokumentiert wird, und vor allem dann in der Umsetzung der getroffenen Entscheidungen hinsichtlich der angenommen Parameter auch später analysiert wird. Um in einem solchen Procedere auch best practice Reifegrade zu erreichen, muss schließlich mit der Abweichungsanalyse auch eine Adjustierung und ein systemtisches, schriftlich dokumentiertes "Lernen" einhergehen.

 

Wir moderieren und dokumentieren gerne mit unserer jahrzehntelangen Erfahrung solche Prozesse.

 


Möchte das Management für einen solchen Prozess zusätzlich bewährte Analyse Techniken anwenden, bietet sich die Portfolioanalyse an,
der eine systematische Einteilung und Strukturierung der Entscheidungsparameter zugrunde liegt. Es handelt sich dabei wissenschaftlich betrachtet darum, das zugrundeliegen Wissen so zu strukturieren und zu abstrahieren, dass man zu einem überschaubaren Corpus kommt, der der Wirklichkeit immer noch ziemlich nahekommen sollte. Es muss aber auch zu einer solchen Abstraktionsentscheidung kommen, denn sonst kann man nicht entscheiden. Um von diesem grundlegenden Entscheidungskonflikt nicht gefangen zu bleiben, empfehlen sich Vorabtechniken, wie die SWOT-Analyse oder etwa auch die sehr einfache aber wirksame ABC-Analyse.  Nochmals möchten wir betonen, dass auch hier die Schriftform zu wählen ist, um Annahmen und Entscheidungen in späteren Analyse- und Lernzyklen nachvollziehen zu können.

 

Da es sich bei unternehmerischen Portfolioentscheidungen immer  um dynamische Zukunftsentscheidungen handelt, sind Produkt- und Dienleistungszyklen immer die Analyse Grundlagen.  Ziel ist es dabei, eine "gesunde" Mischung der Aktivitäten durch eine ausgewogene Form zu erreichen und so zu einer Diversifikation der verschiedenen Unternehmensangebote zu gelangen, die die unternehmensinternen Produktzyklen, aber auch die Marktentwicklung berücksichtigen.

 

 

 

Die 4-Felder-Matrix der Boston-Consulting Group

 

Quelle nach: http://de.wikipedia.org/wiki/Produktlebenszyklus

 

Ziel der strategischen Portfolio-Analyse, die unternehmrischen Aktivitätewn in solche felder zu lenken, wo sich zukünftige Wettbewerbsvorteile und Marktchancen ergeben. Auch auf diesem Gebiet hat die Boston Consulting Group (BCG) grundlegend Arbeiten vorgestellt, die auch heute noch Stand der Technik sind. Während das grundlegende Phasenmodell dazu den Produktlebenszyklus nach Umsatz und Zeitablauf ordnet, verwenden die häufiger verwendeten Matrizen der Boston Consulting Group und auch die Weiterentwicklung von McKinsey Koordinatensysteme mit dynamischen Parametern.

Bevor ein Produkt am Markt eingeführt werden kann, muss es entwickelt und auf seine Markttauglichkeit geprüft werden, dies geschieht im Prozess des Innovationsmanagements und ist Teil der Produktpolitik im Marketing.

Dem so genannten BCG-Portfolio, auch bekannt als BCG-Matrix, liegen unter anderem die drei als unabhängig angenommenen Variablen Produktlebenszyklus, Erfahrungskurve und Konkurrenzsituation zugrunde. Dieses Portfolio kann zwar auch ohne Lebenszyklusbetrachtung ausgewertet werden, es basiert allerdings auf der zyklischen Betrachtung, weil die vier genannten Phasen der Produktlebenszyklen normalerweise aufeinander folgen.

 

Darstellung des PLZ in der BCG-Matrix:

 

Über die vier Quadranten dieser Grafik leiten sich die Umsatz- und Deckungsbeitragskurven der Life-Cycle-Analyse ab.

 

 

Question Marks: Die Question Marks, die Fragezeichen, auch Nachwuchsprodukte genannt, sind die Newcomer unter den Produkten. Im Diagramm des Grundmodells als Einführungsphase gekennzeichnet. Sie haben zu Beginn eine geringe Wachstumsrate, die dann aber stetig steigt. Allerdings sind ihre relativen Marktanteile noch sehr gering. In dieser Phase übersteigen die Investitionen den Umsatz-Cash-Flow deutlich. Es sollte eine offensive Strategie gewählt werden, um das Produkt zu einem Star weiterzuentwickeln.
Stars: Die Stars sind die brillanten Sterne des Unternehmens. Im Diagramm des Grundmodells mit Wachstum gekennzeichnet. Sie haben nicht nur einen hohen relativen Marktanteil, sondern auch ein hohes Marktwachstum. Sie befinden sich in einem stark wachsenden Segment und sollten möglichst lang „Stars“ bleiben. In sie muss daher investiert werden, um mitzuwachsen. Sie werden dann später zu Cash Cows. Ansonsten verlieren sie Marktanteile und werden zu Question Marks.
Cash Cows: Die Cash Cows, zu deutsch Melkkühe, haben einen großen relativen Marktanteil, jedoch nur ein geringes Marktwachstum. Im Diagramm des Grundmodells mit Reife gekennzeichnet. Sie sind Spitzenreiter im Cash-Flow und sollten ohne weitere Investitionen gemolken werden. Die Normstrategie lautet: Position halten und Erträge abschöpfen.
Poor Dogs: Die Poor Dogs sind (am Ende ihres Produktlebenszyklus) die Problemprodukte, die armen Hunde des Sortiments. Im Diagramm des Grundmodells als Rückgangsphase gekennzeichnet. Sie haben (erst / nur noch) ein geringes Marktwachstum, manchmal sogar einen Marktschwund und einen geringen relativen Marktanteil. Zusätzlich entsteht sogar die Gefahr, dass sie Verluste bringen. Die Normstrategie sieht hier Innovation oder Eliminierung vor.

Kritisch ist die Betrachtung der Marktwachstumsrate zu sehen, die im BCG-Modell als gegebener Faktor angesehen wird. Tatsächlich kann ein Unternehmen durch geeignete Marketing-Maßnahmen das Marktwachstum positiv beeinflussen. Dies gelingt aber nur solchen Unternehmen, die im Markt auch eine entsprechende Stellung haben.

Außerdem ist das Portfolio nur in überschaubaren Oligopolmärkten mit wenigen, großen Anbietern sinnvoll anwendbar. Besonders in starken Wettbewerbsmärkten mit vielen unterschiedlich großen Anbietern reichen die Dimensionen Marktwachstum und Marktanteil nicht aus. Dieser Nachteil kann bei der McKinsey-Matrix durch Einbeziehung entsprechender Variablen und Gewichtungsfaktoren umgangen werden.

Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass die BCG-Analyse meist nur auf die eigenen Produkte sinnvoll anwendbar ist. Sie zeichnet ein momentanes Bild des Portfolios und ist somit gut geeignet, das eigene Portfolio zu überdenken und gegebenenfalls zu modifizieren, bietet aber nur eine geringe bis gar keine Möglichkeit zum Benchmarking (Vergleich mit dem Marktführer beziehungsweise dem stärksten Konkurrenten, falls man selbst der Marktführer ist).

 

Die Neun-Felder-Produktlebenszyklus-Portfolio-Matrix von McKinsey

 

Das Neun-Felder-Portfolio ist nur eine differenziertere Variante der vorstehenden Vierfelder-Version und beruht ebenfalls auf der Grundidee des Produktlebenszyklus. Die Neun-Felder-McKinsey-Matrix (auch: McKinsey-Portfolio) wurde ebenfalls bekannt als Darstellungsmodell der Portfolio-Analyse für den Produktlebenszyklus. Ihre Dimensionen nehmen die Marktattraktivität (Y-Achse) und die relativen Wettbewerbsvorteile (X-Achse) auf. Die Dimensionen können jedoch auch unterschiedlich bestimmt werden.

 

 

 

 

Die Hinweistexte in den Quadranten der Beispielgrafik links sind für die Anwendung in der betrieblichen Praxis nicht erforderlich. Die Normstrategien in den einzelnen Quadranten müssten bei einer Betrachtung weniger lebenszyklisch orientierter Dimensionen auch anders formuliert werden. Je nach grafischer Darstellung kann besser mit Einblendung von Produktkennzahlen (wie im Beispiel der BCG von Umsätzen als Blasen in entsprechenden Quadranten) noch eine statische Dimension abgebildet werden, ohne dass die Visualisierung darunter leidet. Die Beispielgrafik hier dient nur der Betrachtung von Produktlebenszyklus-Strategien.

Da es für die Auslegung der McKinsey-Matrix eine Vielzahl von Betrachtungen gibt, liegt der besondere Vorteil dieses Modells in seiner Variabilität und Vielseitigkeit. Im Grunde handelt es sich um eine Weiterentwicklung der BCG-Matrix. Obwohl dieses Modell sich also für weitere betriebswirtschaftliche Betrachtungen verwenden lässt, basiert es auf der Annahme, dass Produkte eine gewisse zyklische Karriere durchlaufen.

Die Marktattraktivität (Y-Achse) kann mit Hilfe der folgenden Hauptkriterien dargestellt werden:

Marktwachstum und Marktgröße, Marktqualität, Versorgung mit Energie und Rohstoffen, Umweltsituation. Diese setzen sich wiederum aus verschiedenen Subkriterien zusammen.

Um die relativen Wettbewerbsvorteile mit Bezug auf den stärksten Wettbewerber zu bestimmen (X-Achse), betrachtet man z. B. folgende vier Hauptkriterien:

relative Marktposition / Marktanteil, relatives Produktionspotenzial, relatives F&E-Potenzial, relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter.

Aus der Ist-Position der strategischen Geschäftseinheiten lassen sich auch hier wieder so genannte Normstrategien ableiten:

Die Matrix ist in drei Felder unterteilt:

Investitions- und Wachstumsstrategien (Zone der Mittelbindung, hier grün). Hierbei werden die strategischen Geschäftseinheiten durch eine mittlere bis hohe Marktattraktivität und durch mittlere bis hohe Wettbewerbsvorteile bestimmt.
Für Geschäftsfelder im mittleren Bereich der Matrix werden selektive Strategien entwickelt (hier dunkelblau).
Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien. Dies sind strategische Geschäftsfelder mit niedriger bzw. mittlerer Marktattraktivität und kleinen bis mittleren Wettbewerbsvorteilen (Zone der Mittelfreisetzung, hier grau-blau).

Hierbei wird in drei verschiedene selektive Strategien unterteilt: Offensivstrategien, Defensivstrategien und Übergangsstrategien. Für welche Strategie man sich entscheidet, hängt davon ab, ob eine Positionsverbesserung der verschiedenen SGE realisiert werden kann oder nicht.

Der Marketingmanager hat sein Ziel-Portfolio dann erreicht, wenn den Geschäftsfeldern im Investitionsbereich Geschäftsfelder im Abschöpfungsbereich gegenüberstehen. Das Neunfelder-Portfolio ist damit einfach nur eine differenziertere Variante der vorstehenden Vierfelder-Version und beruht ebenfalls auf der Grundidee des Produktlebenszyklus.

Kritisch zu betrachten sind zum einen die Aggregation der verschiedenen Indikatoren und zum anderen die einseitige Betrachtung der Erfüllungsgrade mit schwer einschätzbaren Relativbezügen und daraus schlecht abzuleitenden Zielformulierungen. Außerdem werden die Kriterien im Vergleich zur BCG-Matrix (Marktwachstum und -anteil) subjektiv bewertet und gewichtet. Die Qualität der Ergebnisse hängt daher stark vom Wissen und von den Einschätzungen der Ausführenden ab.

 


Produktlebenszyklus von Arthur D. Little (ADL)

 

 


Die eine Dimension des ADL-Portfolios bildet, analog zum Ansatz von BCG, die relative Marktposition bzw. eine vergleichbare Kennzahl. Die zweite Dimension des ADL-Portfolios bildet die Bewertung der strategischen Geschäftsfelder des Unternehmens bzw. ihre Phase im Produktlebenszyklus.

Auf Basis dieser Grundmodelle sind zahlreiche verwandte Bewertungsmethoden im Einsatz, die sich meist nur durch die Wahl und Gewichtung verschiedener Kennzahlen der Unternehmen und des Marktes unterscheiden. Bei der Bewertung (Prognose) der Entwicklung eines Portfolios (oder Marktes) geht man in der klassischen Theorie von folgenden Grundannahmen aus:

Alle Preisänderungen einzelner Werte des Marktes und ihre Ursachen sind voneinander unabhängig.
Im aktuellen Preis sind alle Informationen des Marktes komplett abgebildet.
Die Kursschwankungen sind normalverteilt, d. h. sie werden von der Gauss-Kurve (Glockenkurve) beschrieben.

Auf realen Märkten haben sich diese Annahmen als sachlich falsch herausgestellt (siehe z. B. B. Mandelbrot, Spektrum der Wissenschaft 5/99): Preisänderungen können durchaus miteinander korreliert sein. Masseneffekte werden besonders bei größeren Kursstürzen beobachtet, wo sich nahezu alle Werte eines Marktes nach unten bewegen (z. B. Juli 98 u. v. a. Beispiele). Auch in Phasen des Optimismus ist klar eine Korrelation zwischen den einzelnen Werten nachweisbar. Der Investor bewertet bei seiner Entscheidung (Kauf/Verkauf) nicht nur den einzelnen Wert, sondern auch die Marktlage insgesamt.
Kritik am ADL-Produktlebenszyklus-Portfolio [Bearbeiten]

Die Dauer der Phasen schwankt stark und die Bestimmung der aktuellen Phase ist schwierig. Zudem kann, wenn wie in der Beispielgrafik, durch eine starke Orientierung einer der beiden Dimensionen an den Konkurrenten der Verlauf des theoretischen Lebenszyklus kaum kontrollierbar beeinflusst werden. Dieser ist dann in der Praxis oft kaum nachzusteuern.

 

 

Einflussfaktoren auf Produktlebenszyklen:

Die Dauer eines Zyklus schwankt häufig sehr stark. So gibt es Güter mit einem sehr kurzen Lebenszyklus (modische Gebrauchsgüter wie z. B. Accessoires) und andere mit einem sehr langen, beispielsweise Brot (der Lebenszyklus von Brot darf nicht mit seiner Haltbarkeitsdauer verwechselt werden). Eine Bestimmung der Dauer der Phasen ist nur im Nachhinein möglich. Die Dauer eines kompletten Produktlebenszyklus ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Neben den vier klassischen Bereichen des Marketing-Mix:

- Qualität, Service und Innovationsfähigkeit des Anbieters
- Preis- und Zugabengestaltung
- Kommunikation am Markt
- Wahl und Motivation der Vertriebskanäle

Sind vor allem auch externe Bedingungen zu berücksichtigen:

- Wirtschaftliche Rahmenbedingungen,
- Marktfolge durch Wettbewerber,
- Investitions- und Konsumklima,
- Gesetze und Auflagen für die Produkte.

Sollen die Einflussfaktoren auf den Lebenszyklus systematischbeeinflusst werden, können sie als strategische ziele in der Strategy Map einer Balanced scireacr erscheinen.

Kein größeres Unternehmen und kaum ein KMU verzichtet heute noch auf die strategische Ausrichtung seiner Produktpolitik. Die hohe Anwendungshäufigkeit der verschiedenen, vor allem der dynamischen Modelle für die Planung von Angeboten am Markt lässt sich auf wenige positive Gesamtaspekte der Portfoliomodelle zurückführen:

- Orientierung an Ressourcen, nicht an Plänen,
- einfache Wettbewerbsstrategien für die SGEs
- strategische Ziele werden klar definiert,
- übersichtliches Gesamtleistungsbild.