Im Sinne aller heute allgemein vorherrschenden Managementmodelle definieren wir Management immer als Prozessmanagement; d.h. wir betrachten die Managementaufgaben immer als dynamische Prozesse, die in ihrem höchsten Reifegrad bzw. ihrer höchsten Performance dem PDCA-Zyklus oder Deming Zyklus folgen. Wir gehen dabei pragmatisch im Ingenieurdreiklang "Messen, Steuern, Regeln" vor, oder wie es Peter Drucker, der Balanced Scorecard Vater Robert Kaplan und wohl auch William Edwards Deming selbst formuliert haben : “If you can't measure it, you can't manage it.”

Wichtig ist dabei zu erkennen, dass demnach Prozesse ganzheitlich betrachtet für eine nachhaltig reproduzierbare Durchführung (do) nicht nur sorgfältig geplant  und dokumentiert (plan) werden müssen, sondern auch regelmäßig zu überprüfen (check) sind.  Den vierten Schritt (act) sehen wir im Sinne des Toyota-japanischen Kaizen nicht allein als Analyse und Korrektur von allfälligen Soll-Ist-Abweichungen im Rahmen des  operativen Prozessmanagements, sondern eben auch als den Ansporn zu ständigen Verbesserungen, um state-of-the-art Nachhaltigkeit auf "best-practices" Niveau oder zumindest auf "best-in-class" Niveau zu erreichen und auch zu halten.

 

pdca  zyklus bva

PDCA-Zyklus

Quelle: Deutsches CAF-Zentrum des Bundesverwaltungsamtes, www. caf-netzwerk.de


Michael Hammer und James Champy, die Protagonisten des Business Process Reengineering, kritisierten Anfang der 90er Jahre klassisches, eher statisches Managementdenken und forderten ein „Fundamentales Umdenken und radikales Neugestalten von Geschäftsprozessen, um dramatische Verbesserungen bei bedeutenden Kennzahlen, wie Kosten, Qualität, Service und Durchlaufzeit zu erreichen“. Im Gegensatz zur Optimierung nur einzelner Geschäftsprozesse ist grundlegendes, ganzheitliches Überdenken der Geschäftsprozesse eines Unternehmens angesagt. So sehen wir das im Sinne unserer Balanced Scorecard Philosophie ebenfalls und verwenden weiterentwickelt neben den klassischen vier Perspektiven (die Input- oder Ressourcen Perspektive, die Prozessperspektive selbst und die Outputperspektive, die begleitet wird von der Kundenperspektive) eine Kommunikations- und eine Innovationsperspektive als zusätzliche Querschnittsperspektiven, die sich durch alle Prozesse des Unternehmens hindurch ziehen. Bei öffentlichen Unternehmen rückt meist die Kundenperspektive nach oben, während die Finanzperspektive ressourcencharakter hat.

Daher übernehmen wir gerne die Hammer/ Champy Definition: "Ein Geschäftsprozess ist eine Sammlung von Aktivitäten, die einen Input benutzen, um einen Output zu erzeugen, der einen Wert für den Kunden darstellt.“  Wir definieren also das Prozessmanagement  sowohl angebotstheoretisch, eben als Prozesskette vom Input über die Transformation der Inputfaktoren im Unternehmen zum Output, als auch nachfragetheoretisch als Output in Form von Produkten und/oder Dienstleistungen, die einen Kundennutzen stiften und deshalb nachgefragt werden.

Es ist noch nicht allzu lange her, dass dabei das Geschäftsprozessmanagement alleine als "Hebel zur Steigerung der operativen Effizienz" eingesetzt wurde (vgl. Schmelzer/Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, München 2013, S. 81).  Die heutige Notwendigkeit auch des strategischen Prozessmanagements ist evident und ergibt sich allein schon zwingend aus Globalisierung und enorm zunehmendem Konkurrenzdruck.  Trotz dieser Erkenntnis ist das Prozessmanagement vor allem in dieser Hinsicht bei zahlreichen Unternehmen unterentwickelt und befindet sich allenfalls auf Reifegradniveau 3 von  5  (6) Reifegradstufen  im Sinne des Steinbeis Reifegradmodells. Es gilt also, gerade im strategischen Prozessmanagement, dramatische Verbesserungen voranzutreiben.

 

Wir unterscheiden sowohl beim strategischen als auch beim operativen Prozessmanagement:

  • die Prozessorganisation
  • die Prozessdurchführung
  • das Prozesscontrolling
  • die Prozessverbesserung

 

Dabei hat das strategische Prozessmanagement die langfristige Ausrichtung des Unternehmen so sicherzustellen, dass die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig gesteigert und erhalten bleibt. Damit steht die Prozesseffektivität im Vordergrund. Eine erfolgreiche, kundenorientierte Strategie lässt dabei diejenigen Alleinstellungsmerkmale erkennen, warum der Kunde hier kauft und nicht bei der Konkurrenz.

Beim operativen Prozessmanagement steht die Prozesseffizienz im Vordergrund.

Zur weiteren Strukturierung für das Prozessmanagement stehen wir auf dem Boden des dreistufigen Managementsystems der Universität St. Gallen, das in der obersten Stufe das Wertemanagement  umfasst (Normative Ebene). Diese Ebene beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen.

Die zweite Ebene umfasst das strategische Prozessmanagement (Strategieebene des St. Gallen Modells). Auf der strategischen Managementebene entwickelt eine Organisation Vorgehensweisen, um ihre im normativen Management definierten Leitsätze zu verfolgen und Ziele zu erreichen. Solche Geschäftsstrategien werden beispielsweise im Geschäftsplan formuliert und in einer Strategy Map dargestellt. Das Ziel ist die Etablierung langfristiger Wettbewerbsvorteile durch eine im Vergleich zur Konkurrenz überlegene Grundkonfiguration der Unternehmung. Es gilt Alleinstellungsmerkmale zu formulieren, konkret zu erreichen und nachhaltig aufrecht zu erhalten.

Die dritte Ebene umfasst das operative oder (Tages-)Management, das die Umsetzung der Strategie zur Aufgabe hat. Sie umfasst auch die Prozesse der Mitarbeiterführung, der finanziellen Führung und des Qualitätsmanagements (operative Ebene des St. Gallen Modells).


Anforderungen an Unternehmen

Quelle: Schmelzer/Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, München 2013, S. 1ff.

Die Ziele des Prozessmanagements ergeben sich aus den aktuellen Anforderungen an Unternehmen.

Das wirtschaftliche Umfeld ist dynamischer, unsicherer und komplexer geworden (enorm erhöhte Volatilität).

Zu den dringlichsten Herausforderungen zählen deshalb, Änderungen zu meistern und Komplexität zu beherrschen.

Für den künftigen Erfolg eines Unternehmens werden Fähigkeiten, wie hohe Veränderungs- und Innovationsbereitschaft, Geschwindigkeit und Flexibilität eine entscheidende Rolle spielen, Marktpositionen zu erobern, zu verteidigen oder auszubauen.  Marktpositionen, die etwa auf speziellen Produkten oder Dienstleistungen beruhen, lassen sich kaum dauerhaft verteidigen, so dass nur mit ständig wechselnden Strategien nachhaltig Erfolg erzielt werden kann. Dies gelingt aber nur dann, wenn auch die Organisation bis hinunter zu jedem einzelnen Mitarbeiter diese schnellen Verändungen auch mitgehen kann.

 

Veränderungen werden am stärksten beeinflussst durch:

  • Marktfaktoren
    -  Globalisierung und Internationalisierung der Märkte,
    -  Stärkere Marktregulierung,
    -  Verschiebung der Wirtschaftskraft hin zu Schwellenländern

  • Technologische Faktoren
    - Schnellere technologische Entwicklungen,
      - kürzere Produktlebenszyklen



  • Makroökonomischen Faktoren
    -  Geldpolitik, Inflation, Staatsverschuldung,
      -  Offenheit der Volkswirtschaften



  • Mitarbeiterqualifikation
  • - Langfristige Sicherung von qualifizierten Fach- und Führungskräften

Diese Veränderungen zwingen Unternehmen, sich schneller und nachhaltiger an diese Wandlungen anzupassen und ihre Fähigkeit dazu als kontinuierliche Prozesse zu organisieren und zu beherrschen. Dieser Wandel umfasst das gesamte Unternehmen:

  • Strategie
  • Führung, Mitarbeiter und Unternehmenskultur
  • Organisation und Controlling
  • Prozesse, Produkte und Dienstleistungen
  • Finanzielle und technische Ressourcen

 

Fazit: Ein effektives und effizientes Prozessmanagement auf einem adäquaten Reifegrad- und Performancelevel ist Voraussetzung, um überhaupt auf den heutigen globalisierten Konkurrenzmärkten nachhaltig Erfolg haben zu können und befähigt Unternehmen und Organisationen, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und erforderliche Anpassungen vorzunehmen, um das Erreichte zu halten und ausbauen zu können.

 

Wir haben mit unserer langjährigen Arbeit folgende Defizite dazu identifiziert:

•    kein überzeugendes Leitbild,
•    unklare strategische Ziele,
•    mangelhafte Kenntnis von Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenzialen,
•    unklare Marktziele,
•    unzureichende Kenntnis der Kundenprobleme, -bedürfnisse, -anforderungen und -erwartungen,
•    unklare Prozess- und Produktziele,
•    immer parallel dazu: unzureichend definierte und durchgeführte Prozesse

 

Schauen Sie auf die Effektivität (Das Richtige tun!) und die Effizienz (Das Notwendige richtig tun!).

Das Ergebnis mangelhafter Effektivität sind unzufriedene Kunden und unzufriedene Mitarbeiter.  Von der Zufriedenheit der Kunden hängen Umsatz und Ergebnis und damit der wirtschaftliche Erfolg ab. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist ausschlaggebend für die Leistungsfähigkeit einer Organisation.

Effizienz  bedeutet, „die Dinge richtig zu tun“.  Eine Organisation ist effizient, wenn sie mit möglichst geringem Mitteleinsatz ihre Geschäftsziele erreicht. Hierbei sind der optimale Einsatz von Ressourcen (Ressourceneffizienz) und der optimale Ablauf der Prozesse (Prozesseffizienz) die entscheidenden Parameter.  Eine niedrige Prozesseffizienz wirkt sich dabei nicht nur negativ auf die Produktivität aus, sondern belastet über  eine unzureichende Produkt- oder Dienstleistungsqualität und lange Durchlaufzeiten auch die Kundenzufriedenheit und damit wieder Umsatz und Ergebnis. Die o.g. Zusammenhänge werden in gut angelegten Strategy Maps in ihrer Ganzheitlichkeit sichtbar.

Auf mangelnde Effizienz beruhen folgende typische Defizite:

 •   viele Beanstandungen,
•    viele Fehler,
•    viele Änderungen,
•    hohe Produktkosten,
•    zu lange Durchlaufzeiten,
•    unzureichende Liefertreue,
•    mangelhafte Lieferfähigkeit,
•    zu hohe Lagerbestände

Wir meinen daher, zielführender als nur ständig Kosten senken zu wollen, ist es, die eigentlichen Ursachen mangelhafter Effizienz zu beseitigen. Dabei wollen wir Ihnen gerne helfen.