BSC Perspektiven

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Dies BSC  Methodik baut zwar auf Finanzzahlen auf, nimmt jedoch weitere Kriterien ifür ein erfolgreiches Management in die Unternehmensteuerung auf. Um die Überichtlichkeit zu ahren und vor allem um die Wirkungszusammenhänge aufzeigen zu können, werden Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen in einer BSC unterschiedlichen Perspetiven zugeordnet:

Kaplan und Norton verwenden in Ihrem Basisartikel zur BSC aus dem Jahre 1992 folgende 4 Perspektiven:

1. Die Finanzperspektive- die Unternehmensergebnisse

Die Finanzperspektive repräsentiertn das Controlling wie bisher auch. Typische Ziel- und Kennzahlenwerte sind die Finanzkennzahlen der vergangenen Periode(n), etwa Gewinne, Umsätze,Kosten, Unternehmenswert, und die Vielzahl von Bilanzkennzahlen, etc. Offen ist die BSC aber auch für qualitativoienteiret Ziele und Kennzhalen. Drum bezeichen wir die Finanzperspektive auch gerne als Ergebnisperspektive und öffen sie damit auch für Ziele aus dem Non-Profit-Bereich.

Für die Praxis:

Die Ziele und Kennzahlen der Finanz- oder Ergebisperspektive müssen die Frage beantworten:

Welche Ergebnisse erarten wir im Unternehmen? Die Auswahl der Finanzkennzahlen in der Balanced Score Card hängt von der Art des Unternehmens ab, den aktuellen Produkten, den Kernmärkten, etc. Sichtweise ist: Wie sieht unsere Leistungsfähigkeit in Zahlen aus.

2. Kundenperspektive - der Kundenutzen

Ein wesentliches Element der BSC Methode ist die explizite Berücksichtung der Kunden- und Marktseite. Der Nachfrage für das Produkt- oder Deinstleistungsangebot eines Unternehmens wird daher mit der Kundenperspektive besondere Aufmerksamkeit zuteil.

Wir versetzen uns in den Kunden und fragen: Was motiviert den Kunden bei uns zu kaufen und nicht bei der Konkurrenz?

Die Ziele und Kennzahlen der Kundenperspektive betreffen den Kundennutzen, die eigentlichen Produkt- und Dienstleistungsattribute, das Image beim Kunden und auch die Beziehungen zum Kunden.

Neben den Zufriedenheitswerten der Kunden werden hier alle kundenbezogenen Anstrengungen betrachtet. Dazu gehören die Analyse der Kundenbedürfnisse, der Grad der Berücksichtigung dieser Wünsche, die Betrachtung von Maßnahmen zur Befriedigung der Kundenwünsche in den Geschäftsprozessen, die direkte Befragung des Kunden zu seiner Sicht, und die Darstellung in Zahlen.Für die Praxis:

Für die Praxis: Der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler; will sagen, dass die Kundenperspektive auch die tatsächliche Aussensichtvom Markt her darstellen muss, und nicht eine Wunschsicht von innen.

Typische Kennzahlen für die Kundenperspektive sind Kundenutzen, Kundenzufriedenheitsindices, Servicequalität-, Pünklichkeit von Lieferungen, aber auch Ziele und Kennzahlen zur Kundenstruktur, der Stammkundenquote, etc.

3. Interne Prozesse - die Prozessleistungsfähigkeit

Die interne Prozessperspektive bildet die Kern- Hilfs- und Führungsprozesse mit Ihren Zielen und Kennzahlen ab. Keine
Schwierigkeiten haben hier solche Unternehmen, die bereits über ein eingeführtes Prozessmanagement verfügen. Wichtig ist aber auch hier zwischen dem strategischen und operativen Prozessmanagment zu unterscheiden. Komplex werden die Dinge insbesondere dann, wenn die Prozessziele auch nioch mit Risikokomponenten adjustiert werden.Dies führt meist zu komplexen., mehrdimensionelen Kennzhalenstrukturen, woduch leicht die Überichtlichkeit für ein strategisch ausgerichtetes Prozessmanagement verloren geht. Auch hier gilt deshalb: Weniger ist Mehr!

Die Zahlen des Prozesscontrollings sind hier gültig. Die wesentlichen Prozesskennzahlen werden für dio Prozessperspektiver einer BSC verdichtet und stellen als Aufwand diejenige Prozessleistung dar, die für die Kundenzufriedenheit und damit für die Unternehmensergebnisse treibend verantwortlich sind.

Für eine realistische Darstellung von Prozesszielen und-kennzahlen müssen mindestens die ersten Schritte des Prozessmanagements eingeführt sein. Die Kernprozesse und die elementaren Hilfsprozesse beschrieben sein. Die hauptsächlichen Messgrößen für die Steuerung dieser Prozesse müssen definiert und ermittelbar sein. Diese Prozesse müssen laufend überwacht und aufgrund der Messgrößen gesteuert werden."What you can't measure, you can't manage!"sagte Robert Kaplan, der Erfinder der BSC

4. Wachsen und Lernen – die Ressourcen des Unternehmens in Mitarbeitern, Technik und Organisation

"Learning & Growth" hieß diese Perspektive noch im Original von 1992. Inzwischen wird sie auch bei Kaplan/Norten als Ressourcenperspektive mit den Elementen "human ressources", "technical ressources" und "organizational ressources" bezeichnet.

Es geht um die dynamische Fähigkeit des Unternehmens, excelllente unternehmerische Prozesse überhaupt durchführen zu können und langfristig den Lebenszyklen und den Markentwicklungen folgend auch konkurrenzfähig aufrecht zu erhalten und entwicklen zu können.

Die ständige Lernfähigkeit und Entwicklungsfähigkeit aller Mitarbeiter, aber auch des technologischen Know How's, sowie der Unternehmenstrukturen stehen im Fokus. Die entsprechenden Komponeten des Kaizen, des TQM und der einschlägigen ISO Empfehlungen finden hier ihren Platz.

Für die Praxis: Mut für Alleinstellungsaktivitäten zahlen sich hier aus. Eine rein quantitative Betrachtung ist zu wenig. Qualitative Komponenten und Excellenzen müssen im Vordergrund stehen.

Die Dynamik einer BSC:

BSC ist Prozessmanagment. Für alle Ziele und Kennzahlen gibt es einen Zeitstempel. Deshalb muss eine gute BSC auch die Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen, den Perspektiven zugeordneten Zielen erkennen lassen. Bei den zugeordneten Kennzahlen spricht man dabei von einem ausgewogenen Verhältnis zwischen Frühindikatoren und Spät- oder Ergebnisindikatoren (leading und lagging indicators). In den Frühidikatoren finden sich die Leistungstreiber, in den Spätindikatoren die Ergebnisse.

Im BSC Institut verfügen wir über eine sehr umfagreiche Kennzahlendatenbank, die über das Steinbeisnetzwerk ständig erweitet und branchenspezifisch angepasst wird.

Verbesserungspotenzial in Prozessen und Organisation identifiziert.

Balanced Scorecard Performance

Es ist leider die bittere Wahrheit für Balanced Scorecards Fans, dass mehr als 50% aller BSCs in der Praxis scheitern. "Oft steht Balanced Scorecard 'drauf, aber es ist keine Balanced Scorecard drin", so Dr. Arnold Kappler beim letzten BSC Seminar in der HTW in Zürich.

Wir haben in enger Anlehnung an die Kaplan/Norton Veröffentlichung Alignment - How to Apply the Balanced Scorecard to Corporate Strategy, Mcgraw-Hill  2006,ISBN-10 1591396905 oder in deutscher Übersetzung von Peter Horvath, u.a., Alignment-Mit der Balanced Scorecard Synergien schaffen, Schäffer-Poeschel 2006, ISBN-10 3791025228, einen Online Test zur Performance Messung von Balanced Scorecards entwickelt. Dieser Test steht registrierten Benutzern von Steinbeis BI online zur Verfügung.

Wir analysieren mit diesem Test folgende BSC Performance Faktoren:

Die Auswertung zeigt  die normierten Mittelwerte der Stichprobe, die Streuung der Werte über die 1 Sigma Standardabweichung und Ihren individuellen Performance Wert.