Wir entwickeln Balanced Scorecards unter dem Markennamen BSC.SIX. Wie sind wir zu diesem Namen gekommen?

Wir stellen in der Praxis immer wieder fest, dass Balanced Scorecards streng nach dem Lehrbuch installiert werden. Den 4 Perspektiven "Finanzen, Kunden, interne Prozesse und Mitarbeiter" werden Ziele zugeordnet und einige Kennzahlen hinzugefügt. BSCs nach dieser "nice to have, too"- Methode, kommen nie zum Leben und wandern schnell in die Schubladen des Managements.

Die Balanced Scorecard ist eben nicht nur eines der unzähligenen Management Instrumente, die man auch gerne haben möchte, sondern ein neuer Denkansatz und eine grundlegend neue Methode für das strategische Prozessmanagement. Heute fast 20 Jahre nach den ersten Veröffentlichungen zur BSC durch Robert S. Kaplan und David P. Norton gibt es zahlreiche Weiterentwicklungen der Ur-BSC. Wir sprechen aktuell von BSCs der 3. Generation. Im Buch Alignment vom 2006 nennen Kaplan/Norton dazu fünf Performance BSC Faktoren, die für eine gut funktionierende BSC notwendig sind:

• Den Wandel durch Führung mobilisieren (mobilize change through executive leadership)
  Das (permanente) Change Management wird durch das Führungsteam initiert und aktiv begleitet.
• Strategie in operative Begriffe umsetzen (translate the strategy to operational terms)
  Die Strategie verständlich machen, in erreichbare Ziele und operable Handlungen herunterbrechen.
• Die Organisation an der Strategie ausrichten (align the organization to the strategy)
  Ausrichten der Organisation auf die Strategie.
• Die Strategie zu Jedermanns täglichem Job machen (motivate to make strategy everyone’s job)
  Motivieren, damit Strategie zum Anliegen von Allen wird.
• Die Strategie zu einem kontinuierlichen Prozess machen (govern to make strategy a continual process)
  Durch systematisches Prozessmanagement Strategie zu einem fortlaufenden Prozess machen.

Wir schaffen diese Prinzipen am Ehesten, wenn wir die herkömmlichen 4  Perspektiven zusätzlich um die beideni Querschnitt- Perspektiven "Kommunikation" und "Innovation" ergänzen. So sind wir zur BSC.SIX gekommen. Der BSC Anwender wird motiviert, gezielt Kommunikation und Innovation zu fördern. Wir sehen darin die beiden entscheidenden Leistungstreiber im strategischen Prozessmanagement

Freilich ist in der Praxis jede BSC ein Unikat. Wir beginnen quasi mit einem strukturierten leeren Blatt Papier unsere BSC Implementierungsprozesse. Struktur muss sein, um systematisdch arbeiten zu können. Nur so kommen wir auch zu Effektivität und Effizienz des strategischen Prozessmanagements mit Hilfe der Balanced Scorecard.

Es gibt vielleicht noch einen Grund für ausgerechnet 6 Perpektiven. Schauen Sie sich doch einmal dieses wunderbare Youtube Video an!

Das Geheimnis der Bienenwabe

Das Sechseck in der Fläche oder der Dodekaeder im Raum sind die umhüllenden Körper der optimalen Kreis- oder Kugelpackungen.

Übertragen auf das Management würde die Optimierungsaufgabe lauten: "Suche die optimale Prozessstruktur, damit alle strategisch relevanten Einflussfaktoren in die Entscheidungen einfließen und alle Entscheidungwege und -prozesse möglichst kurz, effektiv und effizienz ablaufen.

Unser Balanced Scorecards sollen helfen, Ihnen diese Managementaufgaben strukturiert und systematisch zu erleichtern.

Schön wäre es, wenn wir mit unseren Lösungen diese optimalen Packungsdichten erreichen.

Wir bieten aktuell an:

• Corporate.SIX für Unternehmen
• Hotel.SIX für Hotellerie und Gastronomie
• Destination.SIX zur Entwicklung von Tourismusregionen
• Klinik.SIX für Krankenhäuser und Kliniken
• Network.SIX für die Wirtschaftsförderung
• Start-Up.SIX für Existenzgründer
• Handwerk.SIX speziell für Handwerksbetriebe
• Personal.SIX zur persönlichen Karriereplanung

Alle BSC.SIX Lösungen stehen auch als Online Software zur Verfügung.