Portfolio-Analyse - die 4-Felder-Matrix der Boston-Consulting Group:

Quelle nach: http://de.wikipedia.org/wiki/Produktlebenszyklus

Während das grundlegende Phasenmodell den Produktlebenszyklus nach Umsatz und Zeitablauf ordnet, verwenden die häufiger verwendeten Matrizen der Boston Consulting Group und von McKinsey ein Koordinatensystem mit dynamischen Parametern.

Bevor ein Produkt am Markt eingeführt werden kann, muss es entwickelt und auf seine Markttauglichkeit geprüft werden, dies geschieht durch den so genannten Produktinnovationsprozess und ist Teil der Produktpolitik im Marketing.
Produktlebenszyklus von Boston Consulting Group [Bearbeiten]
Dem so genannten BCG-Portfolio, auch bekannt als BCG-Matrix und Growth-Share-Matrix, liegen unter anderem die drei als unabhängig angenommenen Variablen Produktlebenszyklus, Erfahrungskurve und Konkurrenzsituation zugrunde. Dieses Portfolio kann zwar auch ohne Lebenszyklusbetrachtung ausgewertet werden, es basiert allerdings auf der zyklischen Betrachtung, weil die vier genannten Phasen der Produktlebenszyklen normalerweise aufeinander folgen.
Darstellung des PLZ in der BCG-Matrix.

Über die vier Quadranten dieser Grafik leiten sich die Umsatz- und Deckungsbeitragskurven der life-cycle-Analyse ab.

Question Marks: Die Question Marks, die Fragezeichen, auch Nachwuchsprodukte genannt, sind die Newcomer unter den Produkten. Im Diagramm des Grundmodells als Einführungsphase gekennzeichnet. Sie haben zu Beginn eine geringe Wachstumsrate, die dann aber stetig steigt. Allerdings sind ihre relativen Marktanteile noch sehr gering. In dieser Phase übersteigen die Investitionen den Umsatz-Cash-Flow deutlich. Es sollte eine offensive Strategie gewählt werden, um das Produkt zu einem Star weiterzuentwickeln.
Stars: Die Stars sind die brillanten Sterne des Unternehmens. Im Diagramm des Grundmodells mit Wachstum gekennzeichnet. Sie haben nicht nur einen hohen relativen Marktanteil, sondern auch ein hohes Marktwachstum. Sie befinden sich in einem stark wachsenden Segment und sollten möglichst lang „Stars“ bleiben. In sie muss daher investiert werden, um mitzuwachsen. Sie werden dann später zu Cash Cows. Ansonsten verlieren sie Marktanteile und werden zu Question Marks.
Cash Cows: Die Cash Cows, zu deutsch Melkkühe, haben einen großen relativen Marktanteil, jedoch nur ein geringes Marktwachstum. Im Diagramm des Grundmodells mit Reife gekennzeichnet. Sie sind Spitzenreiter im Cash-Flow und sollten ohne weitere Investitionen gemolken werden. Die Normstrategie lautet: Position halten und Erträge abschöpfen.
Poor Dogs: Die Poor Dogs sind (am Ende ihres Produktlebenszyklus) die Problemprodukte, die armen Hunde des Sortiments. Im Diagramm des Grundmodells als Rückgangsphase gekennzeichnet. Sie haben (erst / nur noch) ein geringes Marktwachstum, manchmal sogar einen Marktschwund und einen geringen relativen Marktanteil. Zusätzlich entsteht sogar die Gefahr, dass sie Verluste bringen. Die Normstrategie sieht hier Innovation oder Eliminierung vor.

Seit den 80er Jahren verwenden nach Angaben der Urheber ca. 75 Prozent aller größeren Unternehmen die Portfoliomatrix bei Investitionsentscheidungen und in der Strategieentwicklung, nicht nur für die Betrachtung des Produktlebenszyklus an sich. Heute gibt es praktisch kein diversifiziertes Unternehmen mehr, das nicht mit dem Portfoliokonzept arbeitet.

Kritisch ist die Betrachtung der Marktwachstumsrate zu sehen, die im BCG-Modell als gegebener Faktor angesehen wird. Tatsächlich kann ein Unternehmen durch geeignete Marketing-Maßnahmen das Marktwachstum positiv beeinflussen.

Außerdem ist das Portfolio nur in überschaubaren Oligopolmärkten mit wenigen, großen Anbietern sinnvoll anwendbar. Besonders in starken Wettbewerbsmärkten mit vielen unterschiedlich großen Anbietern reichen die Dimensionen Marktwachstum und Marktanteil oft nicht aus. Dieser Nachteil kann bei der McKinsey-Matrix durch Einbeziehung entsprechender Variablen und Gewichtungsfaktoren umgangen werden.

Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass die BCG-Analyse meist nur auf die eigenen Produkte sinnvoll anwendbar ist. Sie zeichnet ein momentanes Bild des Portfolios und ist somit gut geeignet, das eigene Portfolio zu überdenken und gegebenenfalls zu modifizieren, bietet aber nur eine geringe bis gar keine Möglichkeit zum Benchmarking (Vergleich mit dem Marktführer beziehungsweise dem stärksten Konkurrenten, falls man selbst der Marktführer ist).

Die Neun-Felder-Produktlebenszyklus-Portfolio-Matrix von McKinsey

Das Neun-Felder-Portfolio ist nur eine differenziertere Variante der vorstehenden Vierfelder-Version und beruht ebenfalls auf der Grundidee des Produktlebenszyklus. Die Neun-Felder-McKinsey-Matrix (auch: McKinsey-Portfolio) wurde ebenfalls bekannt als Darstellungsmodell der Portfolio-Analyse für den Produktlebenszyklus. Ihre Dimensionen nehmen die Marktattraktivität (Y-Achse) und die relativen Wettbewerbsvorteile (X-Achse) auf. Die Dimensionen können jedoch auch unterschiedlich bestimmt werden.

Die Hinweistexte in den Quadranten der Beispielgrafik links sind für die Anwendung in der betrieblichen Praxis nicht erforderlich. Die Normstrategien in den einzelnen Quadranten müssten bei einer Betrachtung weniger lebenszyklisch orientierter Dimensionen auch anders formuliert werden. Je nach grafischer Darstellung kann besser mit Einblendung von Produktkennzahlen (wie im Beispiel der BCG von Umsätzen als Blasen in entsprechenden Quadranten) noch eine statische Dimension abgebildet werden, ohne dass die Visualisierung darunter leidet. Die Beispielgrafik hier dient nur der Betrachtung von Produktlebenszyklus-Strategien.

Da es für die Auslegung der McKinsey-Matrix eine Vielzahl von Betrachtungen gibt, liegt der besondere Vorteil dieses Modells in seiner Variabilität und Vielseitigkeit. Im Grunde handelt es sich um eine Weiterentwicklung der BCG-Matrix. Obwohl dieses Modell sich also für weitere betriebswirtschaftliche Betrachtungen verwenden lässt, basiert es auf der Annahme, dass Produkte eine gewisse zyklische Karriere durchlaufen.

Die Marktattraktivität (Y-Achse) kann mit Hilfe der folgenden Hauptkriterien dargestellt werden:

Marktwachstum und Marktgröße, Marktqualität, Versorgung mit Energie und Rohstoffen, Umweltsituation. Diese setzen sich wiederum aus verschiedenen Subkriterien zusammen.

Um die relativen Wettbewerbsvorteile mit Bezug auf den stärksten Wettbewerber zu bestimmen (X-Achse), betrachtet man z. B. folgende vier Hauptkriterien:

relative Marktposition / Marktanteil, relatives Produktionspotenzial, relatives F&E-Potenzial, relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter.

Aus der Ist-Position der strategischen Geschäftseinheiten lassen sich auch hier wieder so genannte Normstrategien ableiten:

Die Matrix ist in drei Felder unterteilt:

Investitions- und Wachstumsstrategien (Zone der Mittelbindung, hier grün). Hierbei werden die strategischen Geschäftseinheiten durch eine mittlere bis hohe Marktattraktivität und durch mittlere bis hohe Wettbewerbsvorteile bestimmt.
Für Geschäftsfelder im mittleren Bereich der Matrix werden selektive Strategien entwickelt (hier dunkelblau).
Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien. Dies sind strategische Geschäftsfelder mit niedriger bzw. mittlerer Marktattraktivität und kleinen bis mittleren Wettbewerbsvorteilen (Zone der Mittelfreisetzung, hier grau-blau).

Hierbei wird in drei verschiedene selektive Strategien unterteilt: Offensivstrategien, Defensivstrategien und Übergangsstrategien. Für welche Strategie man sich entscheidet, hängt davon ab, ob eine Positionsverbesserung der verschiedenen SGE realisiert werden kann oder nicht.

Der Marketingmanager hat sein Ziel-Portfolio dann erreicht, wenn den Geschäftsfeldern im Investitionsbereich Geschäftsfelder im Abschöpfungsbereich gegenüberstehen. Das Neunfelder-Portfolio ist damit einfach nur eine differenziertere Variante der vorstehenden Vierfelder-Version und beruht ebenfalls auf der Grundidee des Produktlebenszyklus.

Kritisch zu betrachten sind zum einen die Aggregation der verschiedenen Indikatoren und zum anderen die einseitige Betrachtung der Erfüllungsgrade mit schwer einschätzbaren Relativbezügen und daraus schlecht abzuleitenden Zielformulierungen. Außerdem werden die Kriterien im Vergleich zur BCG-Matrix (Marktwachstum und -anteil) subjektiv bewertet und gewichtet. Die Qualität der Ergebnisse hängt daher stark vom Wissen und von den Einschätzungen der Ausführenden ab.

Produktlebenszyklus von Arthur D. Little (ADL)

Die eine Dimension des ADL-Portfolios bildet, analog zum Ansatz von BCG, die relative Marktposition bzw. eine vergleichbare Kennzahl. Die zweite Dimension des ADL-Portfolios bildet die Bewertung der strategischen Geschäftsfelder des Unternehmens bzw. ihre Phase im Produktlebenszyklus.

Auf Basis dieser Grundmodelle sind zahlreiche verwandte Bewertungsmethoden im Einsatz, die sich meist nur durch die Wahl und Gewichtung verschiedener Kennzahlen der Unternehmen und des Marktes unterscheiden. Bei der Bewertung (Prognose) der Entwicklung eines Portfolios (oder Marktes) geht man in der klassischen Theorie von folgenden Grundannahmen aus:

Alle Preisänderungen einzelner Werte des Marktes und ihre Ursachen sind voneinander unabhängig.
Im aktuellen Preis sind alle Informationen des Marktes komplett abgebildet.
Die Kursschwankungen sind normalverteilt, d. h. sie werden von der Gauss-Kurve (Glockenkurve) beschrieben.

Auf realen Märkten haben sich diese Annahmen als sachlich falsch herausgestellt (siehe z. B. B. Mandelbrot, Spektrum der Wissenschaft 5/99): Preisänderungen können durchaus miteinander korreliert sein. Masseneffekte werden besonders bei größeren Kursstürzen beobachtet, wo sich nahezu alle Werte eines Marktes nach unten bewegen (z. B. Juli 98 u. v. a. Beispiele). Auch in Phasen des Optimismus ist klar eine Korrelation zwischen den einzelnen Werten nachweisbar. Der Investor bewertet bei seiner Entscheidung (Kauf/Verkauf) nicht nur den einzelnen Wert, sondern auch die Marktlage insgesamt.
Kritik am ADL-Produktlebenszyklus-Portfolio [Bearbeiten]

Die Dauer der Phasen schwankt stark und die Bestimmung der aktuellen Phase ist schwierig. Zudem kann, wenn wie in der Beispielgrafik, durch eine starke Orientierung einer der beiden Dimensionen an den Konkurrenten der Verlauf des theoretischen Lebenszyklus kaum kontrollierbar beeinflusst werden. Dieser ist dann in der Praxis oft kaum nachzusteuern.

Einflussfaktoren auf Produktlebenszyklen

Die Dauer eines Zyklus schwankt häufig sehr stark. So gibt es Güter mit einem sehr kurzen Lebenszyklus (modische Gebrauchsgüter wie z. B. Accessoires) und andere mit einem sehr langen, beispielsweise Brot (der Lebenszyklus von Brot darf nicht mit seiner Haltbarkeitsdauer verwechselt werden). Eine Bestimmung der Dauer der Phasen ist nur im Nachhinein möglich. Die Dauer eines kompletten Produktlebenszyklus ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Neben den vier klassischen Bereichen des Marketing-Mix:

- Qualität, Service und Innovationsfähigkeit des Anbieters
- Preis- und Zugabengestaltung
- Kommunikation am Markt
- Wahl und Motivation der Vertriebskanäle

Sind vor allem auch externe Bedingungen zu berücksichtigen:

- Wirtschaftliche Rahmenbedingungen,
- Marktfolge durch Wettbewerber,
- Investitions- und Konsumklima,
- Gesetze und Auflagen für die Produkte.

Sollen die Einflussfaktoren auf den Lebenszyklus systematischbeeinflusst werden, können sie als strategische ziele in der Strategy Map einer Balanced scireacr erscheinen.

Kein größeres Unternehmen und kaum ein KMU verzichtet heute noch auf die strategische Ausrichtung seiner Produktpolitik. Die hohe Anwendungshäufigkeit der verschiedenen, vor allem der dynamischen Modelle für die Planung von Angeboten am Markt lässt sich auf wenige positive Gesamtaspekte der Portfoliomodelle zurückführen:

- Orientierung an Ressourcen, nicht an Plänen,
- einfache Wettbewerbsstrategien für die SGEs
- strategische Ziele werden klar definiert,
- übersichtliches Gesamtleistungsbild.