Seit wann ist die Balanced Scorecard bekannt?
Die erste Veröffentlichung zur Balanced Scorecard Methode geht auf das Jahr 1992 zurück.
Robert Kaplan und David Norton veröffentlichten den ersten Artikel zur Balanced Scorecard im Harvard Business Review: "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance".
Den Original Artikel hier downloaden!
Seit der ersten wissenschaftlichen Veröffentlichung im Jahre 1992 ist die BSC Methode weltweit in Unternehmen breit eingeführt. Inzwischen wird die BSC auch in öffentlichen Organisationen und Verwaltungen und in Non-Profit Organisationen mit Erfolg angewendet.
Die BSC ist seitdem erheblich weiterentwickelt worden, so daß wir heute von der BSC in ihrer 4. Generation sprechen.
Perspektiven einer BSC?
Die Balanced Scirecard ist eine Managementmethode, die wir zum strategischen und operativen Prozessmanagment zählen.
Eine vollständige BSC enthält ausformulierte Ziele, die mittel- und längerfistig erreicht werden sollen, Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung und Maßnahmen, die den zielen zugeordnet sind.
Der Prozesscharakter wird dadurch erreicht, dass nur solche Ziele in die BSC aufgenommen werden, die untereinmader in Ursache-wirklungsbeziehugne stehen und damit einen Prozess mit einem definierten zeitlichen Ablauf bilden. Dieser zeitliche Ablauf wird mit einer präzisen Meilensteinplanung für das Management im Zielsystem abgebildet.
Um in einer solchen komplexen Umgebung nicht den Überblick zu verlieren, werden die Ziele Perspektiven zugeordnet, die sich in der Entwicklung der Balanced Scorecard Methode als ganzheitliche und umfassende Struktur für die einzelnen Managementaktivitäten und deren Fokussierung als besonder zielführend für mehr Effektivität und Effizienz herauskristallisiert haben.
Das Urmodell der BSC enthält die vier Standardperspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen & Wachsen
Bei Non-Profitorganisationen wird die Finanzperspektive auch als Ergebnisperspektive bezeichnet.
Lernen & Wachsen ist eine besonders dynamische Perspektive, die im ursprünglichen US-amerikanischen Anwendungsumfeld auf die Entwicklung der Human Ressources ausgerichtet war. Kaplan/Norton selbst bezeichnen diese Perspektive jetzt vielfach als Ressourcenperspektive, die nicht minder dynamisch die Human Ressources, die Technical Ressources und aber auch die Organisational Ressources als Inputfaktoren für die nachfolgende Prozessperspektive auffasst.
Während in den USA das für den unternehmerischen Erfolg besonders wichtige Innovationsmanagement - quasi automatisch - in die Prozessperspektive integriert wird, ist es nach unserer Erfahrung notwendig mit einer besonderen Innovationsperspektive den Anwender quasi zu zwingen, hier Ziele für das Innovationsamanagement aufzunehmen. So ist dessen Bedeutung durch die vorgegebene Strukturierung gesichert.
In der jüngsten Zeit nehmen wir verstärkt Aktivitäten in den Unternehmen war, die Kommunikation innerhalb des Unternehmen aber auch mit dem Unternehmensumfeld auf die Unternehmensstrategie auszurichten und als besonders wichtige Querschnittsaufgabe für das Management im Zielsystem zu verankern. Wir tragen dieser Entwicklung dadurch Rechnung, dass wir in der BSC.SIX eine eigene Komunikationsperspektive neben die Prozessperspektive und vor die Kundenperspektive stellen.
Was sind die Perspektiven in einer BSC?
Von einer Gewichtung der Perspektiven und Ziele kann man in einer BSC grundsätzlich nicht ausgehen, denn es gilt, Alles ausgewogen und ganzheitlich anzuordnen und zu managen (Balanced).
Hinweise für unterschiedliche Bedeutungen und Wichtigkeiten einzelner Elemente einer BSC ergeben sich aber rein pragmatisch gesehen in folgender Betrachtung:
Ziele stehen in einem Ursache- Wirkungszusammenhang. Daher gibt es Ziele, die besonders viele anderen Ziele der BSC aktiv beeinflussen (Aktiv Ziele). Dazu gehören im Prinzip alles Ressoucenziele, denn diese sind notendig, um andere Zeiele überhaupt erreichen zu können.
Daneben gibt es umgekehrt eben auch ziele, die von vielen anderen zielen in der BSC beinflusst werden (Passiv Ziele) Dazu gehören z.b. die Ziele der Ergebnisperspektive, aber auch der kundenperspektive, denn diese ziele wollen ja durch bestimmte Aktivitäten im Unternehmen erreicht werden. Es ist aber falsch jetzt zu sagen, dass die aktiven Ziele ewichtiger wären als die passiven Ziele, wie sich von selbst erklärt. Reien Prozessziele sind meien Ziele, die sowohl starke Aktivkomponenten haben, wie auch stark von anderen Zielen beeinflusst werden.
Schließlich gibt es auch Puffer Ziele, die wenige aktive oder passive Komponenten aufweisen. Diese Ziele könnten eigentlich bei den regelmäßig notwendigen Bereinigungs- und Lernschleifen für ein effizientes BSC-Management selbst als wenig relevant gestrichen werden.
Wir haben ein Excelschema entwicklet, das mit Hilfe eines Bewertungsprozesses aktive, passive und Puffer Ziele "herausrechnet" und somit beim Bewertungsprozess sehr hifreich ist.
Müssen den nicht Kennzahlen gewichtet werden?
Klar! Hier greift eine Gewichtung notwendiger Weise, wenn einzelnen Kennzahlen zu Indices zusammengefasst werden, und/oder zu übergeordneten Kennzahlen aggregiert werden. Eine Gewichtung ist mathematisch aber nur dann möglich und auch sinnvoll, wenn die Kennzahlen vorher richtig normiert werden, damit nicht "Äpfel" und "Birnen" addiert werden. Zwar kann der Korb dann richtig als Obst bezeichnet werden. Dann geht aber meist die geforderte Validität der Kennzahlen, von uns in der Praxis als besonders wichtig eingestuft, oft soweit verloren, dass die Messung per se ohne Inhalt bleibt und somit für das Management wertlos wird oder sogar in nicht wenigen Fällen falsch interpretiert wird und zu Fehlentscheidungen beiträgt.
Kann man Perspektiven gewichten?
Wenn man sozusagen über alle Ziele einer BSC eine Performence Note/Bewertung haben möchte, kann man das machen und etwas gewichtet dazu ausrechnen. Aber ist das sinnvoll? Wir meinen kaum. Allerdings arbeiten wir intensiv an Modellierungen über ganze BSCs hinweg. Neben multivariaten statistischen Methoden finden auf Benchmarking Algorithmen und neuerdings die Mathematik der neuronalen Netze dazu Anwendung. Wir bewegen uns damit in die Bereiche der Nicht-Linearitäten und sind selbst oft überrascht, welche Ergebnisse durch systematische Auswertungen ganzer Kennzahlendatenbanken herauskommen, die man selbst mit erfahrenen Augen vorher nicht entdeckt hatte.
Aber machen Sie doch in der Praxis eine Perspektive einfach wichtiger oder bedeutungsloser, indem Sie ihre Breite in der Strategy Map einfach kleiner oder größer machen. Dann passen auf einmal nur noch 4 Ziele statt 5 hinein oder umgekehrt sogar 6.
Tipp: Fangen Sie schnell einfach an mit einer BSC, wenn Sie diese einführen wollen. Aber wenden Sie diese dann auch im intensiven Dialog mit den Betroffenen an. Sie werden viel Spass und Freude daran haben, wie plötzlich über Strategie und die Zielerreichungen regelrecht gefiebert wird. Dann lebt Ihre BSC und die Gewichtungen werden wie von selbst in den BSC Besprechungen adjustiert und immer wirklichkeitsnäher.