Im strategischen Prozessmanagement hat sich die Balanced Scorecard Methode mit ihrer Verknüpfung von Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen allgemein durchgesetzt.  Strategy Maps sind zentrale Elemente von Balanced Scorecards, um die Hauptziele, die eine Organisation mit ihrem Management verfolgt, systematisch darzustellen. Sie sind damit zugleich ein Instrument für die Modellierung der Zielsysteme und andererseits ein Teil des Reportings, um den Status der Zielerreichung darzustellen.

Damit sind Strategy Maps auch ein Bindeglied zwischen der Aufstellung einer Strategie und deren Umsetzung.

Zur besseren Strukturierung der Strategy Maps verwenden auch wir Perspektiven, angelehnt an das Original von Kaplan/Norton aus dem Jahre 1992. Zwingend ist für uns, den damals schon beinhalteten Dualismus zwischen Angebot und Nachfrage einer jeden Managementtätigkeit zu berücksichtigen, egal ob wirtschaftlich motiviert oder anderen übergeordneten Zielen verpflichtet. Kunden- und Prozessperspektive repräsentieren diese beiden Seiten der Tätigkeit und sind immer enthalten.

Klar ist auch, dass die Ergebnisperspektive - oder oft auch Finanzperspektive genannt - als übergeordnete Zielperspektive enthalten ist.

Wir stehen bei der Formulierung einer BSC und mithin einer Strategy Map auf dem Boden des Prozessmanagements, betrachten dabei den Managementprozess beginnend mit den Tätigkeitsinputs, den Tätigkeitsprozessen und endend mit den Outputs. Die kreisförmige Darstellung bei Kaplan/Norton signalisiert aber auch, dass der Managementprozess eigentlich keinen Anfang und auch kein Ende hat, also ein immerwährender Prozess ist. Dies wollen wir mit unserer Darstellung in der diese Prozessachse als zeitliche Achse von unten nach oben in den Strategy Maps enthalten ist, freilich nicht außer Acht lassen.

Die Ressourcenperspektive oder auch Inputperspektive legen wir an die untere Seite der Strategy Map.

Zusätzliche Perspektiven werden folgerichtig in die zu managenden Prozesse an der geeigneten Stelle eingefügt. Eine Innovationsperspektive z.B. hat sich vor allem im deutschen Sprachraum bewährt. Sie liegt folgerichtig zwischen der Inputperspektive und der interne Prozessperspektive, weil  Innovation einerseits ein wichtiger Inputfaktor für Erfolg ist,, andererseits aber auch als Innovationsmanagement ausgeprägt auch Prozesscharakter hat.

Das dynamische Element solcher Strategy Maps im Prozessmanagement wird  durch die Anordnung der Ziele in Wirkungszusammenhängen sichtbar . Bei der Balanced Scorecard geschieht das auch durch die Wahl von Perspektiven, die als An- und Zuordnungsstruktur der Ziele so in der Strategy Map angelegt werden, dass der Wirkungszusammenhang in zeitlicher Abfolge, meist von unten nach oben, abgelesen werden kann.

"Balanced" ist eine Strategy Map hinsichtlich zahlreicher Betrachtungsmöglichkeiten. Prozessorientiert heisst "balanced" dabei, dass eine gesunde Mischung von solchen Zielen vorhanden sein sollte, die zu beginnenden bzw. frühen Zeitpunkten in den Prozessen zu finden sind und solchen die eher als Ergebnisziele zu späten Zeitpunkten relevant sind. Kaplan/Norton sprechen auch von" leading" und "lagging indicators", wenn man diese Forderung auf die Kennzahlen, die zwingend den Zielen zugeordnet werden, bezieht.


Google Strategy Map

Diese exemplarische Strategy Map ist mit Google Docs erzeugt und ist so zur collaborativen Bearbeitung geeignet.
Auf diese Weise kann ein BSC Team online in Echtzeit zusammenarbeiten. Erfolgt die Zusammenarbeit zur Erstellung einer BSC unter Anleitung unserer Spezialisten von Steinbeis-BI kann der Aufwand in der Regel um mehr als 50%  reduziert werden. Hier haben wir 5 Perspektiven gewählt. Die 4 Standardperspektiven wurden um eine Innovationsperspektive ergänzt. Steinbeis-BI

Die Perspektiven, von unten nach oben gelesen, können als Zeitachse interpretiert werden. 

Unten am Beginn der Zeitachse (leading objectives/leading indicators) befinden sich die Inputziele, auch als Ressourcen bezeichnet (zum Teil auch aus der Rückkopplung von Ergebnisabweichungen gespeist - PDCA-Zyklus). Die Innovationsperspektive hat einerseits Ressoucencharakter, steht aber auch in der Nähe der Prozessperspektive.


In der Mitte angeordnet sind die eigentlichen Prozessziele, die dann auf die Ziele der Kundenperspektive zielen und schließlich diejenigen Ziele bedienen, die sich als Residualziele auf der Ergebnisperspektive befinden (lagging objectives/lagging indicators). Auch die Kundenperspektive hat damit einen gewissen Residualcharakter, wenn man fragt: "Was müssen wir auf der Prozessperspektive tun, um unsere Kunden zu begeistern?"

Überhaupt tut man sich leichter, die Systematik zu verstehen, wenn man zu jeder Perspektive sinnvolle Fragen stellt und diese auch präzise beantwortet.

Die folgende Tabelle soll helfen, auf diese Weise systematisch zu einer Strategy Map zu gelangen:


   Struktur und Inhalt einer Strategy Map in tabellarischer Form

Perspektive Frage Ziel Beispiel Maßnahmen Beispiel
Finanzen/Ergebnisse Klassische Perspektive; ist in allen Managementsystemen immer vorhanden. Welche Ergebnisse wollen wir durch unsere Aktivitäten erzielen? Klassische Finanzziele
(EBIT, Umsatzziele, Ertragsziele, Umsatzrendite, etc.)
Das Rechnungswesen so aufstellen, dass die Zielerreichungsmessung auch auf Best Practice Niveau sehr zeitnah erfolgt; Reporting im Sinne von PDCA-Zyklus organisiert und strategisch auch praktiziert.
Kundenperspektive Besonderheit der BSC-Methode ist die explizite Berücksichtigung der Kundenorientierung im Strategieplan. Wie müssen uns unsere Kunden bezüglich unserer Produkte/Dienstleistungen, unseres Images und unserer gewünschten Kundenbeziehungen wahrnehmen, damit wir uns vom Wettbewerber positiv unterscheiden? Ziel. des Kundenutzens aus Produkt- und Dienstleistungsattributen. Service Ziele, Image Ziele, Ziele des Kundenbeziehungs-Managements. Typisch und besonders wichtige Maßnahmen hier sind systematische Kundenbefragungen, die mit hoher state-of-the-art Validität diese Fragen eindeutig beantworten.
Interne Prozessperspektive

Hierher gehört das klassische operative Prozessmanagement für die Kern-, Hilfs- und auch Führungsprozesse.

In welchen Prozessen müssen wir excellent sein, damit wir unsere Kunden- und Finanzziele erreichen und nachhaltig einhalten können? Optimierte Prozessmanagement- und oder/Reifegradziele in den internen Prozessen.

Wir empfehlen hier Maßnahmen, die sich am "Maturity Performance Level" orientieren. Die oberen Reifegrad Level (Best in Industry/Class und erst recht Best-Practices Niveau erreicht man erst, wenn das Prozess Mgmt. auch mit ständigen Optimie-rungs- und Lernpro-zessen verknüpft ist.

Innovationsperspektive Gehört im klassichen Modell als Innovationsmanagement sowohl zur Prozessperspektive, hat aber auch Ressourcencharakter; wir empfehlen meist eine gesondert ausgewiesene Innovationsperspektive, um das wichtige Innovationsmanagement systematisch zu integrieren. Welche Innovationen brauchen wir mittel- und längerfristig betrachtet, um am Markt bestehen zu können und um unsere Prozessziele erreichen zu können?

Drei typische Klassen von Innovationsmanagement beobachten wir:
- Market-Pull- Innovation-Push und
- Mischformen.

Daraus werden die Innovationsziele abgeleitet.

Immer:

Systematische Markt- und Konkurrenz-beobachtung, um die Entwicklung nicht zu verschlafen.

Ressourcenperspektive
In unseren BSCs der vierten Generation unterscheiden wir hier immer in:

- Human Ressources
- Technical Ressources/Know How
- Organisational Ressources

Welche dieser drei Ressourcengruppen benötigen wir, müssen wir entwickeln und/oder müssen wir nachhaltig sichern, um unsere strategischen Ziele überhaupt erreichen zu können und unsere gewünschte Marktposition nachhaltig zu sichern?

Ziele der strategieorientierten Personalentwicklung

Know How und Technologieziele

Strategisch ausgerichtete Ziele zur Organisationstwicklung; heute sind Netzwerke gefragt.

SWOT Analysen, um überhaupt interne Stärken und Schwächen im Kontext zu Chancen und Risiken der Marktentwicklung frühzeitig zu erkennen und einzuschätzen. Dann daraus gezielte Maßnahmen ableiten, die geforderten Ressourcen in Qualität und Quantität auch zur Verfügung stellen zu können.




Eine solche Anordnung der Ziele lässt damit auch Treiberziele und Ergebnisziele allein schon durch deren Position in der Strategy Map unterscheiden. Bezieht man diese Unterscheidung auf die zugeordneten Kennzahlen lassen sich Ziele, deren Zielerreichung mit "leading" oder Frühindikatoren gemessen wird, von solchen Zielen unterscheiden, deren Zielerreichung mit "lagging" oder Spätindikatoren gemessen wird. Die ausgewogene Mischung solcher Ziele ist ein Gütesiegel guter Scorecards, das mit dem Begriff "balanced" belegt wird.

Aufgrund der Fülle von verfügbaren Daten infolge der Entwicklung immer umfangreicherer Controllingsysteme, die heutzutage IT-gestützt im Data Warehouse zur Verfügung stehen, greift der Wunsch um sich, solche Stategy Maps auch IT-gestützten Performancemodellierungen zugänglich zu machen.

Damit kommen wir bei sehr anspruchsvoller Auslegung von Balanced Scorecard zu sogenannten annotierten Strategy Maps.

Um diesen Anspürchen zu genügen greifen wir auf folgende techniken zurück:

  • Verknüpfungen - meist über xml-Schnittstellen mit unserer Steinbeis Online BSC
  • Google Drive mit Google Drwa zur schematischen Darstellung komplexer Zusammnehänge und Google Spreaesheets mit den Messwerten.
    Dazu verwenden wir auch die umfangreichen Collaborationswerkzeuge von Google
  • Schnittstellen und Drill Downs zu Data Warehouse Systemen

Wir versuchen mit unseren Strategy Maps, beide Aspekte zu erfüllen, um auf diese Weise unseren Kunden auch eine nachhaltige Entwicklung in ihrer Performance (Reifegrad) zu ermöglichen.

 

Inhalt einer Strategy Map:

Ziele werden zu Ursache-Wirkungsketten verknüpft und ausgewählten Perspektiven zugeordnet.

Die nachstehende Grafik zeigt die systematische Struktur einer Strategy Map, um ihnen die Aufstellunmg Ihrer eigenen Strategy Map zu erleichtern:

Strategy Map DE

Hier die Strategy Map aus einem Steinbeis-BI Standardvortrag zur BSC-Methode:

  • Vier Perspektiven als Input-Output-Verlauf der Wirkungszusammenhänge von "unten nach oben".
  • Zu den Perspektiven jeweils Fragen, deren Beantwortung zu den Zielen führt.
  • Je drei "Managmentfelder" als Ziel-Olive dargestellt, aus denen sich die konkreten Ziele rekrutieren.

Im Laufe der Weiterentwicklung der Modellierungswerkzeuge konvergieren die unterschiedlichen Managementansätze dadurch, dass Bewährtes und vom Anwender Gewünschtes in die Updates bzw. Weiterentwicklungen der Managementwerkzeuge integriert werden. So werden Kennzahlen der Strategy Maps zunehmend mit Data Warehouse-Daten verknüpft, die im Unternehmen vorhanden sind. Oft eröffnen dazu zusätzliche ETL Prozesse komfortable Schnittstellen.

Es bleibt dabei jedoch meist bei unzulänglichen Anpassungsmöglichkeiten und notwendigen Flexibilitäten an der Schnittstelle zwischen der Modellierung bei der Aufstellung der Unternehmensstrategie und  den notwendigen ETL Prozessen, wie auch zu den Datenlieferanten, um Daten aus anderen Stellen im Unternehmen dem strategischen Management in geeigneter Weise unmittelbar zugänglich zu machen.  Solche Mängel treten insbesondere dann besonders heftig zu Tage, wenn sich Rahmenbedingungen ändern oder im Zuge von (systematischen) Optmierungsprozessen Änderungen vorgenommen werden müssen.

Wir treffen deshalb in der Praxis immer wieder auf Strategie "Friedhöfe". Es existieren entweder keine schriftlich formulierten, aussagekräftigen Strategien oder Strategien, die einst mit viel Aufwand erstellt wurden, schlummern irgendwo in den Akten.

Aktivieren Sie Ihre Strategien und halten Sie Ihre Strategien nachhaltig auf dem Laufenden. Wir helfen Ihnen dabei im persönlichen Gespräch, mit qualifizierten Workshops oder umfangreichen Strategiefindungen und Steinbeisberatungen.

Um die oben erwähnten Unzulänglichkeiten in den angewandten Instrumenten zu überwinden, bedarf es erweiterter Modellierungsmöglichkeiten, welche schon bei der Erstellung das flexible Einbetten von ETL Daten wie auch anderer Daten ohne aufwändige Transformationen ermöglichen.

Diese notwendige Erweiterung von Strategy Maps um relevante Datenquellen kann einerseits mit annotierten Graphen mit der Beschreibung von Knoten und Kanten und andererseits zusätzlich durch die vielfältigen Verlinkungsmöglichkeiten (drill-down-Funktionen) erfolgen, um auf diese Weise eine IT-gestützte Strategy Map selbst mit zusätzlichen Daten anzureichern. Besonders flexibel werden die Modellierungsmöglichkeiten dann, wenn auch geeignete Oberflächen für die Eingabe von Parametern für strategische Entscheidungen durch das Management vorhanden sind.

Wir haben deshalb das IT-Konzept der Annotation und Datenanreicherung aufgegriffen und entwickeln Strategy Maps auch als annotierte und datenangereicherte Graphen, um auf diese Weise Ziele, Kennzahlen, Maßnahmen und die Meilensteinplanung mit dem Data Warehouse zu einem integrierten, IT-gestützen Gesamtsystem zu verknüpfen.

Damit stellen wir dem Management vielfältige Modellierungsmöglichkeiten zur Verfügung. Selbst die für ein Best-Practice-Niveau geforderten permanenten Optimierungen, die von systematischen Lernschleifen mit Daten versorgt werden, können analysiert, durchgespielt und bewertet werden, um die Optimierungsentscheidungen sicherer zu machen.

 

Haben Sie Interesse an solchen Lösungen für Ihre Organisation, dann wenden Sie sich bitte an:

info(at)steinbeis-bi.de

oder auch vertraulich direkt an Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!