BSC Ziele und die Strategy Map

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Managementkonzept, das in den 90er Jahren an der Harvard Universität entwickelt wurde, um Unternehmen bei ihrer Strategieumsetzung zu unterstützen.
Die strategische Ausrichtung wird dabei in der Strategy Map sichtbar, die zentraler Bestandteil einer kompletten BSC ist. Durch die explizite Aufnahme einer Kundenperspektive unterstützt jede BSC die heuzutage so notwendige Kundenorientierung im schärfer gewordenen Wettbewerb. Der enorme Effizienzgewinn, den auch wir bei richtig erarbeiteten und implementierten Balanced Scorcards versprechen, liegt im Wesentlichen in der konsequenten Prozessorientierung begründet. Mit einem Zielsystem verknüpft mit einer ausgewogenen Mischung aus Ergebniszielen und Leistungstreibern, bzw. aus Früh- und Spätindikatoren (leading/lagging indicators) lassen sich alle relevanten Prozesse im Unternehmen in die BSC integrieren. Wer nachhaltig am Markt bestehen will, muss auch jederzeit für die notwendigen Ressourcen sorgen. Nicht nur die Personalressourcen, die den Kern der Ressourcenorientierung bilden, sondern auch die technischen Ressourcen und heutzutage auch die organisatorischen Ressourcen, oft in weltweiter Auslegung, wollen nachhaltig gesichert sein. All das lässt sich strategie- und zielorietiert in ein BSC Zielsystem integrieren und damit managen.

Die Balanced Scorecard als ganzheitliches Managementsystem basiert auf den folgenden vier wesentlichen Merkmalen:
  • Fokus auf die Umsetzung von Strategien
  • Implizite Berücksichtigung des Kundennutzens
  • Steuerung der Unternehmensprozesse über Ursache-Wirkungsketten
  • Strategieorientiertes Ressourcenmanagement

 

Ein Unternehmen bzw. eine Organisation wird mit ihren Geschäftsprozessen und ihren strategischen Stoßrichtungen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet.  Die Kernperspektiven sind:
-    Finanz-/Ergebnisperspektive
-    Kundenperspektive
-    Interne Prozessperspektive
-    Ressourcenperspektive oder Lernen & Wachsen

Bei spezifischem Bedarf können weitere Perspektiven ergänzt oder andere Perspektiven ausgewählt werden. Das Steinbeis Balanced Scorecard Institute  verwendet für seine Scorecards zumeist sechs Perspektiven.
Wir fügen meist den vier Kernperspektiven zwei weitere Perspektiven hinzu, die in der praktischen Balanced Scorecard Arbeit immer wieder zum Vorschein kommen:
-    Kommunikations- oder Netzwerkperspektive
-    Innovationsperspektive

Den jeweiligen Perspektiven werden strategische Ziele zugeordnet, die dann insgesamt die Strategy Map, also den Strategiefahrplan ganzheitlich abbilden. In der Praxis sollten dies pro Perspektive maximal fünf Ziele sein. In der Regel wird man beim Zielfindungsprozess mehr Ziele erreichen wollen. Die Konzentration auf die wesentlichen Ziele erfolgt in der Balanced Scorecard-Systematik durch die Identifizierung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen allen Perspektiven und Zielen. Das Steinbeis Balanced Scorecard Institute  hat verschiedene Instrumente für die Modellierung der Scorecard entwickelt, die dem Anwender helfen, sich auf die besonders strategierelevanten Ziele zu konzentrieren. Zur Beurteilung und Bewertung des Zielerreichungsgrads strategischer Maßnahmen werden den Zielen  Kennzahlen zugeordnet, die valide den Zielerreichungsgrad abbilden und vom Management beeinflussbar sind.
Dieses Kennzahlensystem enthält neben betriebswirtschaftlichen Kennzahlen auch qualitative Kennzahlen, mit denen in ausgewogener Form die Zielerreichung ganzheitlich gemanaged wird. Diese Kennzahlen finden sich meist in den zeitlich vorgelagerten Zielen im Ursache-Wirkungsprozess und werden deshalb als Frühindikatoren oder Leistungstreiber bezeichnet. Der besondere Reiz der Scorecard-Lösung liegt deshalb darin, dass sich in das gewählte Kennzahlensystem auch solche Wirkungskomponenten integrieren lassen, die sich bisher einer Quantifizierung entzogen haben. Dies ist der gesamte Bereich der „soft-facts“, die die eigentlichen Treiber für das Erreichen der strategischen Ziele sind. Das „Ausgewogene“ in einer Balanced Scorecard ist die zielkonforme Orchestrierung des gewählten Kennzahlensystems. Eine gute Scorecard zeichnet sich durch eine ausgewogene Mischung von hard- und soft-facts, von Früh- und Spätindikatoren sowie von Leistungstreibern und Erfolgs- und Zielerreichungssensoren aus.

Um eine Balanced Scorecard aufzustellen sind folgende 6 Schritte zu vollziehen:
1.    Entwicklung einer Strategie aus der Vision und Festlegung der Projektstruktur.
2.    Strategische Ziele, Kennzahlen und Vorgaben bestimmen.
3.    Scorecard mit Strategy Map durch Verknüpfung der Ziele nach Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen aufstellen.
4.    Den Zielen Kennzahlen sowie operative Maßnahmen zur Zielerreichung zuordnen, budgetieren und mit Meilensteinen versehen.
5.    Kommunikation der Balanced Scorecard und Überzeugung aller Akteure.
6.    Nachhaltigkeit durch permanentes Lernen in Form implementierter Regelschleifen sicherstellen.

Die Konzentration auf die wesentlichen strategischen Ziele und die permanente Wartung der Balanced Scorecard bilden die entscheidende Basis für eine dauerhaft erfolgreiche Unternehmenssteuerung und Unternehmensentwicklung. Die Balanced Scorecard sollte in Workshops zusammen mit den jeweiligen Entscheidungsträgern erarbeitet und umgesetzt werden.

  Strategy Map DE

Strategy Map: Die 12 Oliven verteilt über die klassischen vier Perspektiven einer Balanced Scorecard sind als Platzhalter für Ziele zu verstehen, die mit den Bezeichnungen korrellieren. Die Ursachen-Wirkungspfeilen sind wegen der Übersichtlichkeit nur rudimentär dargestellt. Konkrete Ziele finden Sie mit den entsprechenden Fragen, die den Perspektiven in der Grafik zugeordnet sind. Z.B.: In welchen internen Prozessen müssen wir hervorragend sein, um den optimalen Kundennutzen zu stiften? Antwort/Ziel auf der Prozessperspektive: Wir müssen neben fehlerfreien Produkten auch in den Dienstleistungen rund um unsere Produkte Branchenprimus sein.

Dieses strategische Ziel ist mit zugeordneten Maßnahmen zu konkretisieren. Eine geeignete Kennzahl, ein Bündel von Kennzahlen bzw. ein entsprechender Leistungsindex für die Servicqualität ist zuzuordnen, um den Leistungsstand zu messen und ihn ggfls. mit den Konkurrenten zu vergleichen.

 

Wir helfen Ihnen gerne bei Ihrer Zielfindung und vor allem dabei, geeignete Kennzahlen zu formulieren, die auch das genau messen, was Sie erreichen wollen. Rufen Sie doch einfach an: Dr. Wilhelm Peters +49 7633 3831