Mithilfe der Erfahrungskostenkurve lassen sich recht präzise Kostenprognosen in Relation zum Umsatz errechnen.

Weichen dann ex post die ermittelten Ist-Werte von den errechneten Soll-Werten ab, lassen sich mit dieser Methode bei sorgfältiger Analyse der genauen Umstände Kosteneinsparpotentiale aufzeigen.

Der Erfolg dieser Methode setzt aber eine besonders sorgfältige Analyse der Ursachen der Abweichungen voraus. Wir wenden in solchen Fällen eine Differenzierung der äußeren Umstände im Umfeld des Unternehmens (Märkte, Kunden, Konkurrenz, etc.) und der internen Produktions- und Kostenverhältnisse (aussagekräftiges Rechnungswesen und internes Controlling) an.

Ein Praxisfall:

Link zu unserem Praxisbeispiel mit Grafik in Google Docs

Es handelt sich um einen mittelständischen Büromöbelhersteller. Die dargestellten Zahlen sind stark vereinfacht und zum Datenschutz anonymisiert.

Nach Umsatzeinbrüchen mit verlustreichen Jahren 2001 -2005 führtenwir 2006 nach einem Managementwechsel mit dem neuen Management eine Strategieberatung durch.  Die Hauptergebnisse ließen sich auf drei wesentliche Empfehlungen bündeln:

  • Reduzierung der bislang ca. 250 verbundenen Händler auf nur 12 Key-Händler in allen deutschen Ballungsgebieten
  • intensive Schulung dieser Händler einschließlich der Einführung eines Informationsrückkanals vom Endkunden über diese Händer direkt zu Entwicklung und Produktion
  • dadurch drastische Reduzierung der marktgetriebenen Innovationszyklen

Der Umsatzrückgang konnte relativ schnell gestoppt werden. Marketingunterstützte Umsatzsteigerungen wurden wieder erzielt.

Anfang 2010 wurden wir erneut in dieses Unternehmen gerufen, weil nach einem wohl auch konjunkturbedingten Umsatzrückgang in 2009 die langfristig geplanten Soll-Werte "aus dem Ruder" zu laufen drohten. 

Wir stellten zunächst fest, dass die Produktionskosten wegen allzu starrer Strukturen bei Weitem nicht flexibel genug auf den Umsatzeinbruch regierten. Bei genauerer Analyse der konkreten Kosten ließ sich dieser Effekt nicht nur bei den Personalkosten - wie zu vermuten war - sondern auch bei den eigentlich variablen Materialkosten beobachten. Ursache war ein wenig flexibles Einkaufs- und Vorproduktebevorratungsmanagement.

Ausserdem war unsere Empfehlung aus dem Jahre 2006, unternehmensintern auch das Einkaufsmanagement den neuen Wachstumszielen organisatorisch-strategisch und operativ anzupassen, nur unzureichend umgesetzt worden.

Es wurde ein ganzes Bündel von Maßnahmen erarbeitet, um das Unternehmen wieder auf die geplante Spur zurückzuführen.

Als Globalziel wurde eine Erfahrungskostenkurve aus den prognostizierten Umsatzdaten errechnet, wobei branchentypische Steinbeis-Erfahrungswerte einfließen (grüne Basis - Sollkurve in der oben abgebildeten Grafik).

Der Gewinneinbruch aus dem Jahr 2009 konnte gestoppt werden, wobei es im Wesentlichen gelang, die Kosten drastisch zu flexibilisieren und zu senken, indem wirklich jede relevante Kostenart und Kostenstelle auf ihr Einsparpotenziel hin überprüft wurde. So wurde bis Ende 2011 eine überdurchschnittliche Stückkosteneinsparung realisiert und die Ist-Kostenkurve wieder in die Nähe der errechneten Soll-Kostenkurve gebracht. Seitdem verläuft die Reduzierung der Stückkosten in Relation zur Umsatzausweitung in etwa parallel zur errechneten Erfahrungskostenkurve. Unser Ziel war allerdings noch um ca. 10% verfehlt. Wir vermuten dieses Einsparpotential in einer noch zu wenig forcierten Modularisierung der gesamten Produktpalette.

In Zusammenarbeit mit einem auf Produktionsoptimierung spezialisierten Steinbeiskollegen an einer baden-württembergischen Fachhochschule werden wir auch dieses ergeizige Kostenziel erreichen.